常有人問我：萬利加集團核心業務囊括礦業、地產、酒店、煙草、無線充電、防偽互聯網、云包裝和投資等，經營足跡遍佈全球十多個國家和地區，旗下子公司星羅密佈多達數十個，如何才能管理好這麼多企業？
      我常笑答：我不知道如何管理好企業，但我知道如何管理不好企業。作為企業的管理者，一不勤奮務實，二不深入現場而呆在辦公室指手畫腳，三不知人善任，嫉賢手下比自己聰明，這樣的管理者一定管理不好企業——當然，企業管理不好的原因有很多種，這純粹只是一句玩笑的話罷了，讀者諸君不必介懷。

      我投身商海三十餘年，雖然在業界各位先進面前不敢妄稱“成功”，但多年的商戰洗禮，於企業管理上也或多或少累積了一些心得體會，現願藉此機會與大家分享，以其抛磚引玉。
我們常說，一代偉人毛澤東以開天闢地之氣勢創造了中國的政治體系，鄧小平則以壯士斷腕的勇氣改革了中國的經濟體系，當下中國唯獨欠缺的是法律體系，這也是中國闊步前進的最關鍵的掣肘。

      治國理政如此，管理企業也當如是。享譽業界的惠普之道、豐田模式，是對惠普、豐田管理方法及經驗的提煉與總結。那麼，于萬利加而言，什麼才是萬利加的管理之道，或者是說管理體系呢？
我認為，萬利加的管理體系無外乎是七大高效能管理工具，即制度流程、組織架構、崗位職責、許可權管控、員工手冊、預算管理、績效管理。
      ——俗話說：國有國法，企有企規。所謂的“制度”，就是企業的各種辦事規則或行動準則，體現這些林林總總“制度”的則是“流程”，因此“制度”與“流程”密不可分。
      ——金剛石與石墨，雖“同質”但“異構”，一個堅硬似冰，一個柔軟如水，是其內部結構的不同而造成的。企業的內部結構，也就是通常所說的“組織架構”，一個合理的組織架構往往能夠產生“田忌賽馬”那樣的效果。
      ——組織架構確定後，才能定義員工的崗位職責，也就是確定員工在組織中的“責、權、利”。組織架構與崗位職責猶如橫、縱坐標，鎖定了員工在企業中的方位與作用。

      ——許可權管控就是企業上下級之間、同級之間有關“人、財、事、物”等權力的分配和限制。授予組織或個人一定的權力，也必然要求接受一定的制約。

      ——員工手冊好比企業的“憲法”，是企業的根本大法，是對企業各項規章制度、流程管控的固化。  

      ——凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。按照許可權管控表，凡是預算以內的費用，都可以授權下級支配。

      ——企業所有的行為最終都要體現為績效。績效管理是對部門以及個人工作能力與工作實效的檢驗與考核，獎勵與懲罰是績效管理的應有之義。

      萬利加耕耘的四大產業好比四輛小車，我希望全體員工能夠深刻理解這七項管理工具的內涵，並能自覺運用到工作實際中去，把四輛小車都打造成自動擋的跑車，縱橫馳騁，無遠弗屆。